引言
“生命的真谛在于播种树木，即便无缘在未来享其荫凉。”——纳尔逊·亨德森（Nelson Henderson）
医师兼哲学家兰班（Ramban）曾在一千多年前提出“兰班阶梯”，概述了各种形式的施予：从最低层次的“心怀不满地施舍金钱”，到最高层次的“帮助他人实现自力更生”。
它给予当代领导力关于慷慨的重要启示——如何通过非物质的慷慨行为，支持团队成员成功攀爬属于自己的自立阶梯。
领导力语境下的慷慨：非物质的无价礼物
提到慷慨，人们常常自动联想到金钱捐赠或慈善事业。但在领导力语境下，慷慨意味着未必具备物质价值、但能够释放巨大积极影响的“礼物”，这些礼物包括：给予机会、给予信任（即使仍有顾虑），给予他人一个愿意全情为你工作的动机。慷慨同样意味着给予他人自主权、允许犯错的包容度、提供他们完成工作所需的所有信息，意味着在赋予责任的同时赋予权力，并对他们的想法给予应有的认可。
简而言之，这一切都可以称为“慷慨精神“ —— 我们所钦佩的领导者品质。
“Generosity”（慷慨）一词曾意指“出身高贵”，过去常与贵族阶层联系在一起，在当时，基于与生俱来的特权，贵族被期许对地位更低的人群展现慷慨的品质。现如今，领导者也处于类似的地位，凭借管理职位及职位带来的权力、资源，也肩负相似的义务，其中最首要的义务即：以慷慨之心去领导团队，并以高尚的思想为指引。
领导者的慷慨具有积极的扩散效应；反之，慷慨的缺位会产生一系列负面后果，如果我们止步于此，不去反思，处境可能变得愈发如履薄冰。
慷慨精神为何拥有远超预期的激励价值
事实上，人们需要的不仅是“一份离家近的好工作”，多数人内心深处都希望在工作中找到意义，看到自己成为更宏大、更美好事业的一部分，感受到工作的价值。
拥有慷慨精神的领导者理解这种需求，他们擅长描绘员工在蓝图中的位置——使每个人能够清晰看到，哪怕在全局中显得再微小，自己所做的工作都与公司的最终愿景息息相关。
//美国作家、管理学家汤姆·彼得斯 Tom Peter 提到过一个关于美国某癌症医院的著名轶事：在员工访谈中，采访者询问一位保洁员她的工作是关于什么，出乎意料的是，对方回答说：“我的工作是帮助癌症的治疗。” 在那家医院的某个地方，有一位领导者曾为这位员工描绘出她在蓝图中的位置，让她感到自己是医院使命中不可或缺的一部分。
你是否也曾为组织中辛勤工作的员工做过同样的事？ //
如今，敬业度的缺乏成为一个备受瞩目的重要职场问题，然而试想一下，如果领导者能让员工感到自己是组织成功的基础，员工会有多投入？无论是前台、收发员，还是产品开发副总裁，每一个人都像一束线，紧密地交织在公司的织锦中——每一束线都平等地发挥作用，共同织出美丽的蓝图。
慷慨领导者的画像
拥有慷慨精神的领导者不仅委派日常工作，还懂得委派有价值的工作，这对他人的发展与成长而言是一份礼物。员工往往热爱这样的领导者，自愿为之早早踏出家门，付出自驱自主的努力，贡献自己最好的部分。
谈到另一个礼物——“信息”，在 1000 Ventures 发布的一项关于有效激励的调查中，员工在职场中的最高需求之一是能够“知晓信息”，在 1 到 10 的评分标准中，这一项被评为 9 分（10 分为最高）。 然而，管理者对这一项的评分竟然只有 1 ！ 它导致了巨大的理解鸿沟。
满足这种需求最快的方式就是分享信息。我们都曾遇到过一些倾向于将关键信息作为“权力货币”来囤积的领导者，然而，具有慷慨精神的领导者会给员工机会去了解内情，并成为核心圈子的一员。大方且慷慨地分享诀窍、专业知识和想法不仅对员工有益，也是一种聪明的经营之道。
加缪曾说过：“对未来真正的慷慨，在于把一切都献给现在。”作为领导者，我们常常过于关注未来的成就，专注于实现组织的愿景，以至于在过程中忽视了眼前的人。一家成功的软件公司的领导者曾坦言，有一天她醒来发现，自己在专注于公司战略要务的同时，在情感上与组织中实际执行的人脱节了。如今，人们往往过于关注自我，甚至到了在无意中排斥他人的地步，只有在他人变得不再敬业时，才意识到遥远的距离已经产生。这种自我沉溺从本质上阻碍了慷慨。
//在非洲的一个村庄，用来表示 “早上好” 或 “你好” 的问候语是：“如果你在这里，我便在这里。” 想象一下，当我们全神贯注于他人、真正地 “看见” 他们时，我们给予了对方多么珍贵的礼物。也许这正是爱默生所说过的：“最好的礼物就是你自己。” 美国前总统克林顿最近在对 6000 名观众演说结束时，呼吁大家去 “看见更多的人” 。 随后他提到了所有在观众离场后在幕后进行清理工作的人员。 我们是否考虑过组织中那些不被注意的人，那些在后台默默工作的人？
每隔一段时间，停下来问问自己：“我给周围人的够多吗？”//
慷慨精神能够为领导者带来什么
尽管纯粹意义上的慷慨是利他的，我们仍能从中获得回报：因善意流动而发生的超预期回报、意想不到的配合度、以及看到他人受益而产生的纯粹满足感……这些回报均源于我们起初向周围伙伴所投入的时间、注意力、分享的知识——最好的那部分自己。
如果总是束手束脚、斤斤计较，我们将永远不知道错过了多少机会。不张开双手给予，收获便无从谈起。
作为领导者，礼物不仅意味着去赞赏员工出色的表现，也意味着对他们才华的由衷钦佩，这是慷慨精神的巅峰。 对某人说“做得好”和“这简直是天才之作”，两者存在巨大的不同，说“感谢你的帮助”和“正是因为有你的支持，我才能够做到”也如是。
真诚的赞美应像正午的阳光，灿烂地给予。当你观察到出色的表现时，请果断开口，遵循内心想法感受而由衷地表达，让这些想法以言语为翼，振翅高飞，你会看到它所激发的全新现实。礼物的终极形式就是分享。
提升慷慨精神和行动的一些实用建议
1. 创造重要感
阿黛尔·林（Adele Lynn）在著作《In Search of Honor: Lessons from Workers in How to Build Trust》中阐述，55% 的员工认为“给人以重要感”是职场建立信任的首要项。
思考：今天你可以采取哪些有意识的行动，让员工感到他们所做的工作很重要——且作为个体，他们对你和你的团队也同样重要？
2. 给予反馈而非批评
如果你的管理风格是频繁批评，请考虑这些问题：你的动机是真诚的，还是为了给权力加码？你是否选择了正确的时机？你是否曾思考过如何在提供反馈的同时仍尊重对方？
3. 创造曝光度
让员工在组织中获得曝光度是一份特殊的礼物，能帮助对方发光发热并成长。我们必须考虑到，员工希望老板的老板也能了解他们对项目的巨大贡献，或他们在一份不具名报告中付出的重大努力。知道主管在向管理层很好地展示自己——是一种高效的动力源，能激发出极大的忠诚度。
请思考如何让员工有更多机会在高级主管或你的老板面前有更多曝光机会。
4. 匿名礼物
真正的慷慨精神是在对方不知情的情况下为他们做点事。尝试回顾一到两个在你组织中值得帮助的人，你可以暗中播下一颗强化职业发展的种子来帮助他们——也许是面向决策者正面评价他们的工作？
5. 懂得何时宽恕
马丁·路德·金曾说：“以眼还眼的旧法则会让每个人都失去光明。”心怀报复的念头（尽管有时十分难以抗拒）无异于对自我的暴力。慷慨之人的特征是完全没有怨恨——这实际上是一种高尚的表现，不屑于计较。
思考：你需要宽恕谁？你需要放下什么？
6. 给予鼓励
观察周围，挑选一个需要鼓励的人，并立即寻找机会给予鼓励。考虑到有些人一生中从未受到过鼓励——无论是来自老师、老板，甚至连父母都没有。
7. 给予机会
我们能给某人最珍贵的礼物之一，就是给他们一次机会。现在是否有一个人选值得第二次机会去证明自己？如果有，你可以采取哪些积极步骤，为他们的成功创造合适的条件？你能否为那些优秀但未被注意到的人开启一扇门？
8. 分享你的知识和经验
立志成为一名“知识慈善家”。你可以与他人分享哪些知识、专长或最佳实践，以充实他人？参考那些在组织中实践教学、帮助员工从中受益的领导者——例如杰克·韦尔奇（Jack Welch），他的日程表中有数百小时花在通用电气位于哈德逊河畔克罗顿的培训中心，指导成千上万名经理和高管；或者是英特尔前 CEO 安迪·格鲁夫（Andy Grove），他曾投入大量时间向新任经理和高级经理们传授他的领导哲学，教会他们如何在一个创新成果极易过时的行业里担任领导者。
9. 给予精神支持
众所周知，公开演讲是数百万人最恐惧的事情之一。在你下次聆听一位颇为紧张的员工的演讲时，练习给予他们精神支持。 最简单的慷慨行为包括：不看手机、不时点头表示赞同，以及用友善的目光注视对方。
最后，请和我一起从沃尔特·惠特曼（Walt Whitman）优美的词句中汲取灵感：“给予的习惯会增强给予的意愿。”给予就像锻炼肌肉，需要练习和坚持——一旦它成为习惯，你将蜕变为一名更强大的领导者。
注： 本文摘录自知名领导力教练、作家布鲁纳·马蒂努齐（Bruna Martinuzzi）的著作 ——《做个“性情中人”领导者：成为他人愿共事之人》（The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow）。
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